In articolul precedent vorbeam despre rosii. Acum voi vorbi despre vin si vita de vie. Imi place din cand in cand sa beau cate un pahar de vin. Pentru ca beau putin si rar, prefer calitatea in locul cantitatii. Plus ca imi plac mai mult vinurile dulci, ceea ce ma descalifica din randurile bautorilor de cursa lunga. Vinurile dulci se fac in zone unde clima este arida, semidesertica, si insorita. Zona Dobrogei produce vinuri dulci deosebite. Vita este asa de puternica incat radacinile se infig in loess-ul dobrogean foarte adanc, ajungand cateodata pana la stratul acvifer captiv aflat la 20-30 de metri adancime. Daca este plantata pe terase, radacinile puternice ale vitei ajuta la diminuarea eroziunii versantilor. Unele din cele mai bune vinuri din lume provin din Napa Valley. Acolo clima este arida iar solul foarte ostil altor tipuri de culturi. Vita de vie este in elementul ei si produce arome unice si foarte apreciate, tocmai pentru ca lupta constant pentru supravietuire, iar tulpina este viguroasa.

Ce ne spune asta despre educatia oamenilor? Ne spune ca cei care sunt obisnuiti cu munca si greutatile pot produce rezultate deosebite. Poetul Horatiu spunea ca greutatile scot la iveala geniul unui general, pe cand norocul il ascunde. Asta nu inseamna ca este nevoie sa ne chinuim copiii de mici si sa ii punem sa faca munci grele de la varste fragede. Inseamna ca este nevoie sa ii indrumi tot timpul sa isi depaseasca limitele curente, sa ii sprijini, dai sfaturi si sa le spui ca o pot face. Asa ca putem spune ca ii calim, nu ii chinuim. Vita de vie din Napa Valley nu este lasata singura de capul ei ca o buruiana, ci omul este intodeauna alaturi de ea, o tunde primavara, ii pune la dispozitie palieri pe care sa se catere, o apara de daunatori si de boli. Sunt unele zone din Napa unde sute de hectare de vita sunt acoperite cu plasa atunci cand strugurii sunt in pericol sa fie mancati de pasari(Am vazut recent pe langa comunele Apoldu de sus si de jos o livada de meri protejata similar de o astfel de plasa). Adica tu, vita de vie, lupta-te cu solul, cu clima, cu lipsa de precipitatii, fa-mi struguri cu arome unice, pe cand eu, omul, te protejez de ceea ce nu te poti proteja singura, iti dau o directie de crestere, o forma, te ajut sa iti mentii sau extinzi zona in care cresti si selectionez ce e mai viguros dintre urmasii tai pentru a-ti perpetua specia. O vita de vie lasata de capul ei in Napa Valley sau aiurea greu va putea depasi conditia de buruiana salbaticita. Orice lastar ce capata un minim de atentie si directie va produce ceva mult mai bun. Cam asa si cu oamenii si educatia lor. Educatia este un fenomen continuu, inceteaza doar cand inchidem ochii sau suntem auto-suficienti sau renuntam la viata inainte de a muri.

Si acum, ceva povesti despre oameni. Ca manager, am fost pus in situatia de a cauta solutii alternative atunci cand nu gaseam angajati competenti pe zonele unde aveam nevoie. Prima etapa a fost cea in care m-am bazat pe cei cu experienta, pe care cu greu ii vroia/angaja mediul corporatist sablonist-procustian, pentru ca erau ciudati si altfel. Mi-am luat suturi de la o mare parte din organizatie cand am decis sa fac o oferta cuiva trecut bine de 40 de ani pe o pozitie tehnica in IT : e batran, nu stie bine engleza, de unde l-ai gasit si p’asta ca nu ne intelegem cu el. Nu i-am transmis absolut nimic din toate acestea, ci doar l-am sprijinit in organizatie si i-am dat de inteles ca am incredere in el. Dupa vreo 6 luni au inceput sa apara aprecierile pozitive. Desi la inceput nu a fost sprijinit de absolut nimeni din punct de vedere al integrarii tehnice, i s-a acordat incredere ca poate si sprijin organizational. La doi ani de la angajare a fost un moment critic in care au plecat foarte multi oameni tehnici din echipa lui si s-a trezit in brate cu un proiect spinos, facut pulbere, si care avea un impact negativ major asupra organizatiei atat tehnic cat si financiar, si pe langa asta, competentele lui pe domeniu tindeau spre zero. Plus atentie sporita de la managementul de foarte de sus. Dupa vreo 3-4 luni proiectul mergea struna si se mai si intamplau lucruri care nu puteau fi facute pana atunci. Concluzia este ca nu este niciodata prea tarziu sa inveti si sa te adaptezi daca vrei asta si esti sprijinit. Contra-exemplu, alt coleg de varsta apropiata, membru al organizatiei de 8-9 ani, si vreo 20 de ani “in campul muncii” a ajuns sa primeasca training de la un proaspat absolvent cu un an de experienta, si totusi a ramas cu impresia ca este miezul de la gogoasa cand era de fapt gaura de la covrig. Concluzia este ca desi poti, ca sa reusesti mai trebuie sa mai si vrei. Alt coleg de la mine din echipa era sa fie dat afara pentru ca era cam antisocial. Am fost printre putinii care a crezut in el si l-a aparat peste tot, explicand ca problema lui de comunicare nu este numai la el, avand in vedere ca desi nu vorbesc mult cu el, nu lucram pe aceleasi proiecte, predarea chestiilor tehnice la plecarea in concediu dureaza intre 5 si 30 de minute in functie de schimbarile survenite intre timp, plus ca este un foarte bun mentor tehnic. A intrat intr-un con de umbra, in care nu a prea fost implicat in proiecte de anvergura, si nu prea avea efectiv ceva anume de lucru. Un an mai tarziu a venit cu o solutie tehnica ce a revolutionat modalitatea de lucru a 3 departamente IT. Asa de prost comunicator cum era considerat, a “vandut” solutia in toata organizatia, de la oameni atehnici, la tehnici, cat si la manageri cu 2-3 niveluri deasupra lui. Singurele sugestii pe care i le-am dat au fost la nivel de cum sa adapteze solutia la nevoile echipei noastre din punct de vedere functional, nu tehnic, pentru ca mai pierduse contactul cu schimbarile. I-am dat de inteles ca are experienta indeajuns de mare sa stie ce are nevoie organizatia si ca am incredere ca stie ce are de facut. Concluzia este ca oamenii responsabili folositi la ceea ce sunt buni si le place carora li se da un grad ridicat de independenta pot produce surprize deosebit de placute. Am ales un candidat ochelarist si barbos, imbracat complet ne-corporatist si despre care HR-ul spunea ca nu prea a raspuns corespunzator la partea cu ce te motiveaza si unde vrei sa ajungi in urmatorii cinci ani, si ca nu l-ar prea angaja. Doua luni mai tarziu era toata lumea impresionata de competentele tehnice si puterea lui de munca, plus ca unul dintre cei mai competenti mister-know-it-all din organizatie era fericit ca e cineva care intelege frate imediat despre ce e vorba si ca in sfarsit are un partener egal in a face treaba. I-am spus doar barbosului ca il pun pe un proiect greu, de importanta mare in organizatie, si ca a fost ales pentru a fi acolo pentru ca am incredere in faptul ca va face o treaba buna. Dupa vreo 3-4 luni a inceput sa vina cu solutii tehnice la care cei mai vechi arhitecti software din organizatie au ramas extrem de placut impresionati, si sa fim intelesi, omul era initial pe profil de administrator, nu de dezvoltator. Cand a facut 7-8 luni in organizatie cu greu reuseam sa refuz cerintele managerilor de proiect de a-l aloca pe proiectele lor. Primeam dispozitii de la vreo 2 niveluri mai sus sa fie alocat la cele mai complexe si urgente probleme tehnice care nici macar nu erau in zona de competente si responsabilitati a lui sau echipei noastre. Concluzia este ca aparentele insala, si oamenii competenti de multe ori se vand mai bine prin ceea ce fac decat prin ceea ce spun. De fapt asa mi-am dat seama de asta la el in timpul interviului, intrebandu-l cum s-ar comporta daca ar fi in situatia concreta X sau Y. Mai sunt povesti despre cei cu experienta, cum ar fi introvertitul modest si timid care a devenit guru tehnic si sprijin moral al echipei in momente de cumpana, lenesul laissez-faire care a devenit cel mai eficient din echipa la livrarea de proiecte noi tocmai pentru ca vroia sa munceasca putin si sa gandeasca mai mult, domnisoara nehotarata si un pic dezorganizata in cautare de job-ul care i se potriveste care a batut recordul la proiecte in care era implicata simultan si eficient dupa numai 4-5 luni in organizatie, rebelul cu probleme cu autoritatea care era cel mai muncitor si de baza in momentele de cumpana, si altii pe care imi cer scuze ca nu-i pomenesc, concluzia fiind ca daca tratezi un dezavantaj ca pe o oportunitate in loc sa te concentrezi in a “repara” dezavantajul si arati cuiva incredere si o directie de urmat, persoana va face mult peste media celor care nu stralucesc nici in rau dar nici in bine. Pe de alta parte, un coleg al carui profil tehnic si gandire erau cel mai aproape de ale mele, a esuat in a deveni succesor si a parasit organizatia, datorita incompetentei mele ca si manager, el fiind primul din echipa, cel pe care mi-am facut mana, cum se zice. Concluzia este ca poti avea tot ce ai nevoie pentru a reusi, daca cel care trebuie sa te indrume este incompetent, sansele tale de reusita tind spre zero. Culmea este ca i-am urmat exemplul acestui om caruia nu i-am putut fi eu exemplu bun, si suntem colegi de companie, in departamente diferite. Esecul mi-a dat ocazia sa trag multe invataminte. Concluzia este ca e mai important sa inveti din greseli si mai ales sa nu persisti in ele decat sa te concentrezi asupra pedepsei si remuscarii. Asta nu inseamna ca inca nu ma simt vinovat de acel esec. Tot raul spre bine, asta ma impinge constant sa devin mai bun, ca sa compensez la nivel psihic.

Sa trecem la a doua etapa, tinerii absolventi, sau cu putina spre nici o experienta in campul muncii. La sosirea lor era deja formata echipa descrisa mai sus, pregatita sa sprijine orice membru nou, oricat de exotic ar fi fost. Li s-a aplicat reteta stiu ca nu le stii pe toate, am incredere ca le poti invata, poti face greseli cu conditia sa le raportezi imediat si sa inveti din ele, intreaba pe oricine in stanga si in dreapta : te uiti cum se face, faci sub indrumare stricta, faci cu cineva disponibil sa iti raspunda la intrebari, faci singur(sub supraveghere subtila de ai impresia ca esti de capul tau), faci efectiv singur. Cel mai greu a fost sa strang din dinti si sa le spun cu aerul cel mai calm din lume cand erau pe cale sa faca greseli ce puteau periclita lucruri foarte importante(printre care si postul meu) ce ar trebui sa fie facut, fara a ii da la o parte urland ca sa le arat cum se face si sa le spun ca sunt praf si mai au de invatat. O blonda miniona cu ochi albastri si aparent cam aeriana a primit pe mana cel mai complex proiect din punct de vedere al relationarii cu alte proiecte atat tehnic cat si uman dupa numai 6 luni de experienta la un fost job unde nu a fost invatata foarte multe. Ceea ce avea era inteligenta, memorie si o ambitie fantastica, plus atitudinea, nu stiu, dar ma bag, intreb, o scot la capat cumva. A devenit singura persoana dispusa sa petreaca timp sa explice tehnologii noi cuiva de care se saturasera ceilalti, si singura care a obtinut rezultate, desi ea insasi era in plin proces de invatare ale tehnologiilor respective. Un blond care parea a nu avea altceva decat moda in cap, cu vreun an si ceva de experienta ceva mai consistenta, si-a atins in 4 luni potentialul pe care il estimasem la 12 luni, a primit o oferta financiara pe care nu o puteam echivala (noi ii oferisem 40% mai mult decat precedentul angajator, iar actualul angajator i-a oferit vreo 60% peste ce i-am oferit noi), pe scurt, tehnic si comportamental a facut saltul de la junior la senior in 4 luni, si il invata pe autosuficientul pomenit mai sus. Un sfant Graal al angajatorilor, High Potential, care daca ar fi ramas la postul precedent ar fi evoluat mult mai lent. Experimentul a continuat cu o absolventa fara nici o experienta, angajata datorita potentialului + pe principiul lui Sun Tzu de mai bine sa fii prezent cu 100 de oameni decat absent cu 10 000 am nevoie sa angajez pe cineva care sa inceapa munca intre Craciun si Anul Nou ca-mi crapa buza de cata treaba am de facut.  Dupa 3 saptamani a reusit sa faca in numai 6 ore o analiza pe probleme pe care o lalaia de vreo 4-5 luni o echipa de 8 persoane cu o experienta medie de 2 ani, si nici macar nu era pe aria de competente tehnice pe care o invata. Au ramas de rezolvat doar 20% din aspecte, care erau strict tehnice de nisa, pe care echipa respectiva le-a rezolvat in 4 ore, de rusine, as zice. A prins doar esenta mecanismului dintr-o analiza similara facuta timp de 3 zile pe aria ei de competente. Intr-a 4-a saptamana nu si-a prelungit contractul pe perioada determinata pentru ca primise o oferta cu 40% mai mare de la actualul angajator. Si nu, nu le ofeream salarii mici, ci peste media pietei, la nivelul potentialului estimat ca il vor atinge intr-un an. Toti trei au fost aruncati in probleme foarte rapid, la 2-3 zile de la angajare lucrau activ la ceva, constant pusi sa faca lucruri peste priceperea lor, dar cu 2-3 colegi cu experienta dispusi sa ii indrume si ajute si mai ales incurajandu-i. Concluzia este ca intr-un mediu solicitant si stresant dar cu indrumare buna si sprijin solid un potential bun poate creste exponential.

Acum cireasa de pe tort, cel mai important aspect al invatarii eficiente este ca ea este bidirectionala, ucenicul poate invata pe mester lucruri noi prin prisma propriei experiente sau al abordarii noi, creative, ne-rutinate de  “asa fac eu treaba asta de cand ma stiu si merge”. Cand elevul invata ceva pe profesor inseamna ca profesorul a reusit un rezultat extraordinar, iar recunoasterea acestui lucru, si mai ales lauda adusa elevului pentru performanta obtinuta face ca increderea in fortele proprii cat si unul in celalalt creste fantastic. Cand rolurile incep sa se schimbe din ce in ce mai des intre ele  inseamna ca vorbim despre un parteneriat, o echipa, si un succes extraordinar al actului educational. Cat de des ati fost intr-o astfel de situatie ca si instruiti sau instructori?

Advertisements